←Tous les articles Le club S’abonner

On imagine le dirigeant solitaire en haut d’une tour, seul face à une décision historique. La réalité est plus banale, et plus répandue. C’est une journée de huit réunions au terme de laquelle on n’a rien dit de vrai. Devant l’équipe, il faut rassurer. Devant les investisseurs ou le banquier, tenir le cap. Devant les clients, convaincre. Le soir, on n’a pas envie d’imposer à ses proches des sujets qu’ils ne peuvent pas vraiment comprendre. La solitude du dirigeant n’est pas l’absence de monde. C’est l’absence d’un endroit où l’on peut dire « je ne sais pas ».

Ce que disent les chiffres en 2026

En juin 2026, Bpifrance Le Lab a publié une enquête menée auprès de 917 dirigeants de PME et d’ETI, complétée par 35 entretiens. Dix ans après une première étude sur le même sujet, le constat s’est aggravé : 49 % des dirigeants se disent isolés, contre 45 % en 2016, et la part des « très isolés » est passée de 11 % à 18 %. Pour 65 % des personnes interrogées, cette solitude prend la forme d’un stress lié à la charge mentale, et trois sur quatre se sont interrogées, au cours de l’année écoulée, sur le sens de leur engagement entrepreneurial.

L’enquête montre aussi que la solitude n’est pas un état fixe. 30 % des dirigeants se sentent souvent ou toujours seuls au moment de la création, 58 % dans les périodes difficiles, et encore 25 % dans les périodes de succès : les bons moments n’immunisent pas. Un autre chiffre en dit long sur l’évolution des liens. Seuls 19 % adhèrent aujourd’hui à une organisation patronale, contre 28 % en 2016. Les cadres collectifs traditionnels attirent moins, et rien ne les a remplacés.

D’autres enquêtes, aux méthodes différentes, vont dans le même sens. Dans le premier baromètre AG2R La Mondiale / Ipsos BVA sur la santé mentale dans les TPE et PME, publié en septembre 2026 auprès de 307 dirigeants, 39 % disent que la solitude est souvent ou occasionnellement un problème, 41 % estiment que leur statut les empêche d’exprimer leurs difficultés psychologiques, et 56 % ne peuvent pas s’arrêter quelques jours sans conséquence pour leur entreprise.

On cite souvent un chiffre américain selon lequel « 72 % des entrepreneurs » auraient des problèmes de santé mentale. Il vient d’une étude de Michael Freeman publiée en 2019, menée auprès de 242 entrepreneurs volontaires, et il additionne les antécédents personnels (49 %) et les seuls antécédents familiaux (23 %). C’est une donnée intéressante, mais elle ne dit pas ce qu’on lui fait dire.

Trois solitudes qui n’ont pas les mêmes remèdes

Une revue de la littérature publiée en 2025 dans le Journal of Small Business Management a passé en revue 163 articles scientifiques sur la solitude des entrepreneurs. Elle constate que le champ est fragmenté et que le mot recouvre des réalités différentes. Sur le terrain, on en distingue au moins trois.

La solitude de la décision. C’est la plus connue. Le dirigeant tranche seul, et souvent sur des sujets dont il ne peut parler à personne dans l’entreprise : un associé qui décroche, une trésorerie tendue, un salarié clé qui doit partir. La difficulté n’est pas de décider, c’est de penser à voix haute avant de décider.

La solitude du statut. Elle tient à la position elle-même. Le dirigeant est payé pour avoir l’air de savoir. Avouer un doute à son équipe peut l’inquiéter, à ses actionnaires peut lui coûter sa crédibilité, à ses concurrents serait une imprudence. Les 41 % qui disent que leur statut freine l’expression de leurs difficultés décrivent exactement cela.

La solitude sociale. C’est la moins discutée et peut-être la plus profonde. Elle vient de l’écart qui se creuse avec les amis et la famille, qui ne partagent pas le quotidien du dirigeant et ne peuvent pas toujours l’entendre. Ce n’est pas un manque d’affection. C’est un manque de gens qui comprennent sans qu’on ait à tout expliquer.

Distinguer ces trois formes évite une erreur fréquente : traiter la troisième avec les remèdes de la première. Un consultant peut aider à décider. Il ne remplace pas des pairs.

Ce que la solitude coûte à l’entreprise

La solitude n’est pas seulement un sujet de bien-être. En 2016, une équipe franco-canadienne dont faisait partie Olivier Torrès, fondateur de l’observatoire Amarok, a suivi 377 dirigeants-propriétaires de PME françaises. Les facteurs de stress liés à la gestion de l’entreprise favorisaient l’épuisement professionnel en passant par la solitude professionnelle. Autrement dit, ce n’est pas seulement la charge qui use, c’est de la porter seul.

D’autres travaux associent la solitude de l’entrepreneur à une baisse de la passion pour son projet, et à une intention plus forte de le quitter. Aux États-Unis, une enquête du cabinet RHR International, présentée en 2012 dans la Harvard Business Review, indiquait qu’environ la moitié des 83 PDG interrogés ressentaient de la solitude dans leur rôle, et qu’une majorité d’entre eux estimaient que cela nuisait à leur performance. L’échantillon est petit et l’enquête a quatorze ans, mais le constat rejoint celui des études françaises.

Un associé ne suffit pas

Beaucoup de créateurs pensent qu’un associé règle la question. Il en règle une partie, la solitude de la décision opérationnelle. Il ne règle pas les deux autres. Un associé partage les mêmes enjeux, les mêmes risques et souvent les mêmes angles morts. Il est mal placé pour être l’interlocuteur neutre avec qui l’on peut remettre en cause la stratégie commune, ou la relation elle-même. C’est la différence entre un soutien opérationnel et un soutien de pair : le premier aide à faire, le second aide à penser, et il vient de quelqu’un qui n’a rien à gagner ni à perdre dans votre entreprise. Nous y revenons dans L’illusion du cofondateur.

Ce qui aide, d’après la recherche

Les solutions les plus répandues sont connues : coaching, mentorat, groupes de codéveloppement, réseaux professionnels. Elles ont chacune leur utilité. Deux études récentes, rigoureuses parce que fondées sur un tirage au sort, donnent des indications plus précises sur ce qui fonctionne entre pairs.

En Chine, les économistes Jing Cai et Adam Szeidl ont réuni chaque mois, pendant un an, de petits groupes de dirigeants de jeunes entreprises, et les ont comparés à un groupe témoin. Les entreprises participantes ont augmenté leur chiffre d’affaires d’environ 8 %, avec des effets toujours visibles un an après la fin du programme ; les échanges entre non-concurrents étaient les plus utiles, et la régularité des rencontres comptait. En Inde, une expérience menée auprès de 100 startups a montré que les fondateurs conseillés par d’autres fondateurs, réputés pour leur rigueur de gestion, dirigeaient deux ans plus tard des entreprises nettement plus grandes, avec moins de risques d’échec.

Ces contextes sont éloignés du nôtre, et une étude n’est pas une recette. Mais trois conditions reviennent, et elles recoupent ce que décrivent les dirigeants eux-mêmes :

• Des pairs, pas des prestataires : personne autour de la table n’a quelque chose à vendre aux autres.
• Des enjeux comparables : on se comprend parce qu’on porte des responsabilités du même ordre.
• De la régularité et de la confidentialité : la confiance se construit en se revoyant, et rien ne sort de la conversation.

C’est sur ces conditions que The Five Club a construit ses dîners en petit comité : des tables de cinq fondateurs, composées pour que la conversation prenne, et des membres qui se revoient, au club comme en dehors. Ce n’est pas la seule façon de réunir ces conditions. Un groupe de codéveloppement bien animé, un cercle de dirigeants exigeant ou quelques amis entrepreneurs fidèles peuvent jouer le même rôle (voir comment rencontrer d’autres entrepreneurs). L’important est de ne pas attendre d’être au bord de l’épuisement pour s’en préoccuper.

Quand la solitude devient un signal d’alerte

La solitude du dirigeant n’est pas une maladie, mais elle peut en annoncer une. Le baromètre 2025 de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur et de Bpifrance indique que 82 % des dirigeants déclarent au moins un trouble physique ou psychologique, et qu’un sur trois renonce à se soigner. Troubles du sommeil persistants, irritabilité, sentiment de vide, perte d’intérêt pour ce qui passionnait : ces signaux justifient de parler à un médecin ou à un psychologue. Ni un club, ni un groupe de pairs ne remplace un professionnel de santé.